Interview

Martin Winkler – "Chancen nutzen und Risiken minimieren"

Verkehrsbüro-Chef Martin Winkler im Gespräch über Geduld in der Stadthotellerie, neue Chancen bei Veranstaltungen, wie man das Service für Reisende weiter verbessern will und den Faktor Mensch als Erfolgsfaktor.

Zum Wiederstart des Tourismus locken die Austria Trend Hotels mit einer besonderen Aktion: Bei „Austria Trend Tapetenwechsel“ bestimmt die Wohnungsgröße der Gäste den Zimmerpreis. Pro Quadratmeter wird ein Euro pro Nacht im Doppelzimmer verrechnet. Kreative Maßnahmen braucht es, damit das Geschäft wieder in Schwung kommt. Die vergangenen Monate haben in allen Geschäftsbereichen der Verkehrsbüro Group tiefe Spuren hinterlassen. Für heuer rechnet man mit einer leichten Erholung, „2021 werden wir als ‚Transformationsjahr‘ nutzen, um uns in allen Konzernbereichen fokussiert aufzustellen“, so Vorstandsvorsitzender Martin Winkler. Man will sich digitaler und an modernen Kundenbedürfnissen orientieren.

Herr Winkler, der Tourismus kehrt zurück. Wie viele Hotels der Verkehrsbüro Hotellerie haben geöffnet?

Martin Winkler: Zuletzt hatten wir neun Hotels geöffnet an acht Standorten in Österreich sowie jenes in Laibach. Mit 19. Mai kamen sieben weitere Standorte dazu, bei den restlichen sechs Hotels warten wir noch ab und beobachten, wie sich die Nachfrage entwickelt, damit eine Öffnung Sinn macht.

Schwierig ist es wahrscheinlich auch bei manchen schon geöffneten Häusern. Wann rechnen Sie damit bzw. ab wann hoffen Sie darauf, dass ein Offenhaben auch wirtschaftlich sinnvoll ist?

Das ist unterschiedlich zu betrachten: Es gibt einzelne Standorte, wie das Parkhotel Schönbrunn, das auch für Individualtouristen sehr interessant ist und dort verzeichnen wir eine sehr gute Buchungsnachfrage. Ebenso in den Bundesländer-Stadthotels in Salzburg und Innsbruck. Bei Innenstadt-Standorten in Wien mit Schwerpunkt internationale Reisende ist die Situation herausfordernder, ebenso gibt es bei den Kongresshotels noch Zurückhaltung. Unser Portfolio ist durchaus divers, die Frage kann man also nicht pauschal beantworten.

Gibt es Bewegung bei Seminaren und Veranstaltungen?

Im Kleinveranstaltungs- und Seminargeschäft gibt es eine steigende Nachfrage mit Buchungen für den Herbst. Bei größeren Veranstaltungen heißt es noch abzuwarten, aber auch in diesem Bereich sind wir zuversichtlich, wiewohl wir uns darauf einstellen, dass es einen längeren Atem braucht. Jetzt geht es ums Austarieren, was einerseits wirtschaftlich sinnvoll ist und andererseits wollen wir ein Zeichen setzen – auch für unsere Mitarbeiter. Das Thema Kurzarbeit ist für das Unternehmen wichtig, gleichzeitig brauchen die Mitarbeiter eine Perspektive. Das Thema, wie man die Öffnungsschritte richtig taktet, wird uns noch die nächsten Monate fordern. 

Mit der Marke Bassena hatten Sie Pech, eine Woche nach dem Aufsperren des ersten Hotels bei der Messe Wien kam der erste Lockdown. Die Marke hatte also wenig Zeit, ins Bewusstsein der Gäste zu rücken. Was planen Sie?

Das stimmt leider und deshalb haben wir de facto auch noch kaum Erfahrungswerte. Den Community-Gedanken, der in der Marke ganz fest verankert ist, werden wir beleben und bewerben – unter allen Sicherheitsvorkehrungen für individuelle Touristen, vor allem aus Deutschland, aber auch das lokale Publikum, zum Beispiel mit kulinarischen Angeboten. Vom Konzept sind wir nach wie vor überzeugt. Der zweite Standort eröffnet dann im ersten Quartal 2022 mit dem Vienna Twenty Two in Wien-Kagran.

Und es sollen mittelfristig noch bis zu drei Häuser dazukommen?

Genau, an dem Plan halten wir fest.
 

„Da geht es um Fokussierung und gezielte Verstärkung in allen Bereichen.“
 

Die Krise knabbert am Eigenkapital. Für große Unternehmen ist der Deckel bei den staatlichen Wirtschaftshilfen rasch erreicht. Muss die Verkehrsbüro Group in den kommenden Jahren kleinere Brötchen backen – oder muss gerade jetzt investiert werden?

Unsere Strategie war dreigleisig: Wir sind mit einer sehr guten Eigenkapitalausstattung in die Krise gegangen, hatten keine Schulden und eine gute Liquidität. Daher konnten wir von unseren Reserven zehren. Die staatlichen Förderungen haben geholfen, da aber etwa alle Hotelbetriebe Teil einer Gesellschaft sind, wurden wir durch die Deckelung massiv von Hilfen abgeschnitten. Der dritte Punkt ist die Kostenseite, wo wir zum Beispiel mit der Standortübersiedelung Maßnahmen treffen, die uns auf wirtschaftlich stabilere Beine stellen. In manchen Geschäftsfeldern –  gerade bei Eurotours –  zieht die Nachfrage stark an. In der Stadthotellerie sind wir noch die nächsten Jahren mit den Auswirkungen der Krise beschäftigt. Wir müssen die richtigen Entscheidungen treffen: kostenbewusst arbeiten und aus einer wirtschaftlich stabilen Situation heraus, dort wo es Sinn macht und Chancen gibt, auch wieder zu investieren. Da geht es um Fokussierung und gezielte Verstärkung in allen Bereichen.

Falls Investoren an die Tür klopfen, ist man bereit für eine Zusammenarbeit? 

Ja. Wir haben durchaus gute Erfahrungen mit Partnern im Bereich Joint Ventures. 

In Deutschland wollten Sie Hotels zukaufen. Ist das abgeblasen?

Da waren wir schon sehr, sehr weit und standen kurz vor dem Abschluss, als der Lockdown kam. Manchmal braucht es in der Wirtschaft auch Glück. Wir werden weiter aktiv bleiben und dort, wo es Chancen gibt, zugreifen. Gleichzeitig werden wir uns von Standorten trennen, wenn es nicht mehr passen sollte. In den nächsten Jahren ist nichts in Stein gemeißelt. Chancen nutzen und Risiken minimieren.

Die Verkehrsbüro Group strukturiert die Geschäftsbereiche neu unter „Hospitality“ (Hotellerie, Camping, Palais Events und Café Central) und „Travel“ (Leisure Touristik mit RUEFA und Eurotours sowie Business Touristik). Welche Auswirkungen erhoffen Sie sich dadurch?

Das große Ziel ist die noch stärkere Fokussierung auf den Kunden. Dafür bündeln wir unsere Stärken. Der Kunde muss vom Verkehrsbüro das bestmögliche Service erfahren, alles aus einem Guss bekommen. Unsere Stärke ist, persönlich für den Kunden da zu sein, dieses Service müssen wir bestmöglich auch in der digitalen Welt anbieten. Wir investieren daher bewusst in die Digitalisierung. Vieles passiert im Hintergrund, die Kunden werden nur merken, dass die Servicequalität steigt, die Wege klarer sind und die Schritte im digitalen Raum noch besser gelingen.

Das gelingt durch die neue Struktur, weil man mehr Synergien im Unternehmen herstellt?

Die Verantwortlichkeiten werden gestrafft, die Entscheidungen werden einheitlicher getroffen.

Angekündigt wurde zudem Initiativen im Bereich New Business. Was kann man sich darunter vorstellen?

Wir stehen erst am Beginn, das ist der Krise geschuldet. Mittelfristig wollen wir Umsätze aus Geschäftsmodellen lukrieren, in Bereichen, wo wir aktuell noch nicht tätig sind – aber stets solche mit Tourismusbezug. Vor allem werden wir das Ohr am Kunden haben, denn wir sind davon überzeugt, dass sich das Kundenverhalten mittelfristig ändert. Das Thema Reisen wird individueller und bewusster. Es gibt also neue Chancen am Markt, um weiterzuwachsen.
 

„Mit einem 08/15-Angebot möglichst billig am Markt zu sein wird nicht reichen.“


Neue Chancen braucht es auch im Veranstaltungs- und MICE-Bereich, der noch länger bis zur Rückkehr zu alter Stärke brauchen wird. Manche behaupten, das gelingt nie mehr. Wie positioniert sich das Unternehmen, welche Chancen gibt es?

An ein Nie-Mehr glaube ich nicht. Es beginnt bereits jetzt wieder mit Anfragen für Kongresse, größere Veranstaltungen. Allerdings erst für die Jahre ab 2022. Es dauert somit länger, bis man wieder Umsätze generiert. Wir sind uns sicher, dass völlig neue Technologien zum Einsatz kommen werden, die weit über eine schlichte Videokonferenzschaltung hinausgehen. Eine Veranstaltung mit tausenden Menschen in Wien und weiteren Locations rund um den Globus, unterstützt mit Hologramm-Technologie. Es muss uns gelingen, in einem Paket für unsere Kunden die passenden Locations für physische Veranstaltungen bereitzustellen und gleichzeitig dazu die fortschrittlichsten Technologien.

Businessreisende sind gute Umsatzbringer, der Städtetourismus wird in absehbarer Zeit jedoch kein Selbstläufer mehr sein. An welchen Schrauben muss man drehen?

Geschäftsreisen werden wieder zurückkommen, aber nicht in dem Ausmaß, wie sie es waren. Mit einem 08/15-Angebot möglichst billig am Markt zu sein wird nicht reichen. Beim Angebot müssen Individualität und Qualität ganz oben stehen, dann kann man einen entsprechenden Preis verlangen. Das bedeutet in Summe wahrscheinlich weniger Gäste, aber eine entsprechende Preisdurchsetzung. Das altbekannte Thema in Wien ist, dass man im internationalen Vergleich sehr günstig war. Es muss uns allen gelingen, aus dem Sicherheitsaspekt, der sicherlich an Bedeutung gewinnen wird, Kapital zu schlagen: in der Vermarktung der professionellen Sicherheitskonzepte, der sicheren Stadt, einem mehr als funktionierenden Gesundheitssystem, den Angeboten von Kultur und Sport. So kann die Wertschöpfung zurückkommen und im Schnitt sogar eine höhere sein.

Was wird vom großen RUEFA-Filialnetz bleiben und wie sieht die Zukunft von RUEFA Reisen aus? Es wurden rund 100 von den zirka 600 RUEFA-Mitarbeitern beim AMS angemeldet. 

Gerade für RUEFA sind wir sehr zuversichtlich, weil dieser Bereich früher anziehen wird. Die Menschen wollen reisen, es sind die Budgets da, Sicherheit und Service sind wichtig. Die Erfahrungen der letzten Monate mit Stornierungen, Kosten, auf denen man sitzengeblieben ist, und wie kompliziert es sich gestalten kann, wenn man nur im Internet gebucht hat, werden den Reisebüros zugutekommen. Andererseits arbeiten wir, wie erwähnt, am 360-Grad-Service. Der Kunde muss Zugriff auf genau die Reiseexperten bekommen, die er für seine individuellen Bedürfnisse braucht – im Reisebüro vor Ort genauso wie digital in unserem gesamten Netzwerk. Von daher sehe ich die Frage nach der Anzahl der Mitarbeiter und der Anzahl der Standorte voneinander losgelöst. Wir haben bereits im März Restrukturierungsmaßnahmen vorgenommen, das ist jetzt erledigt. Es kann da und dort noch Zusammenlegungen von Standorten geben. Wir brauchen die Mitarbeiter und wir sind überzeugt von unserem Zukunftskonzept. Der Faktor Mensch macht den Erfolgsunterschied aus. 

Wird man als RUEFA Reisen auch weiterhin Veranstalter sein – querbeet durchs große Angebot oder will man sich spezialisieren, eine bestimmte Nische besetzen?

Nein. Für den Kunden werden wir weiterhin eine breite Palette anbieten. Wo wir selbst Veranstalter sind, vor allem im individuellen Bereich, gibt es eine Fokussierung, das wollen wir mit Eurotours stärker bündeln. Durch einen gemeinsamen Produkteinkauf, einen gemeinsamen Veranstalter bieten wir den Kunden einen echten Mehrwert, weil das Portfolio breiter wird. Nicht in Massenmärkten, sondern für individuellen Reisen und das Kernsegment von Eurotours, die Selbstfahrerreisen für Österreich, Deutschland, Schweiz, Italien, Polen etc.

Die europaweite Lösung für den Grünen Pass lässt noch auf sich warten. Wie wichtig schätzen sie diesen ein, oder ist der nach dem Sommer sowieso obsolet?

Das ist eine langfristige Frage. Corona wird auch nach dem Sommer existent sein, trotz Impfungen. Die Idee des Grünen Pass‘ unterstreichen wir zu 100 Prozent, er ist der Kern des zukünftigen internationalen Reiseverkehrs. Am besten wären international einheitliche Richtlinien über die EU hinaus. 
 

„Gerade im Tourismus ergeben sich aus der Digitalisierung spannende neue Jobbilder.“


Manche Mitarbeiter sind von selbst gegangen, einige mussten gehen. Wird das ein Problem, wenn man sich Qualität und Service auf die Fahnen heftet? 

Wir haben eine Lehrlingsakademie gegründet (stammgast.online hat berichtet) und wir bilden im Unternehmen momentan rund 120 Lehrlinge aus. Diese Mitarbeiter werden wir in Zukunft dringend brauchen. Es liegt an uns, als Leitbetrieb der österreichischen Tourismusbranche, und der ganzen Branche, die positiven Aspekte des Tourismus aufzuzeigen. Wir werden auch ein Stück weit von den klassischen Berufen wegkommen, denn gerade im Tourismus ergeben sich aus der Digitalisierung spannende neue Jobbilder. Es gilt, intensiv am Arbeitgeberimage zu arbeiten. In der Branche wird es in den nächsten Jahren annähernd eine Jobgarantie geben, weil der Bedarf an Mitarbeitern größer ist als die Nachfrage. 

Im neuen Büro im Austria Campus beim Prater (ab Juni) kommen Sie mit 40 % der bisherigen Büroflächen aus. Bedeutet das auch weniger Mitarbeiter?

Wir sind jetzt bei dem Mitarbeiterstand, mit dem wir übersiedeln werden. Es hat sich schon länger gezeigt, wobei gerade das letzte Jahr ein Beschleuniger war mit Homeoffice und den hybriden Arbeitsweisen, dass der Platzbedarf ein viel geringerer ist. Am neuen Standort ist die Flächennutzung viel effizienter mit offeneren Räumen, Zoneneinteilungen, aber es ist kein Großraumbüro. 

Ihr Vertrag als Vorstandsvorsitzender wurde vorzeitig bis Ende 2025 verlängert. Welche Ziele setzen Sie sich für die kommenden vier Jahre?

Grundsätzlich plane ich langfristig und nicht nur bis 2025. Das Allerwichtigste ist, das Unternehmen in einer stürmischen See wieder in sichere Fahrwässer zu steuern. Die Krise in der Stadthotellerie, im Kongressbereich, bei den Business-Reisen wird uns noch bis 2024 begleiten. Gleichzeitig soll uns gelingen, in die Zukunft zu investieren, um einerseits das bestehende Geschäft zu stärken und andererseits neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Vielen Dank für das Gespräch.

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